宝洁员工谈宝洁怎样做企业文化

文/ 杨旭

宝洁在2010 年销售额达到789 亿美元,每股收益3.7 美元,连续多年超过增长预期。其中,仅帮宝适单一品牌就超过了90 亿美元的销售额,同时保持两位数百分比的增长速度。全球员工11 万人,生活和工作在80 个不同国家和地区,拥有不同文化背景。174 年的寿命,登峰造极的品牌信誉和号召力。问题:宝洁是怎样做到的?本文是一位前宝洁员工从企业文化的角度给出的答案,它揭示了一个世界级公司的企业文化究竟是怎样发挥作用的?

宝洁是怎样做到的?

答案:第一,确立价值观。第二,让价值观得到真正的贯彻:一以贯之地嵌入到组织体系的每一个环节、每一个角落,体现到组织运营的每一个细节、每一个成员之中。

宝洁的价值观:PVP —-Purpose, Value, Principle。

Purpose: improve the live of the world’sconsumers, now and for generations to come. 改善天下消费者的生活,现在的和将要到来的(宝洁的价值观愿景描述一百多年来仅仅改动一句:加上了..,and the generation to come)。

Value :Integrity, leadership, ownership, trust,passion for winning(正直,领导力,责任心,信任,生而为赢)。

P r i n c i p l e :R e s p e c t , i n t e g r a t e d i n t e r e s t ,strategically focus, innovate, externally focused,value mastery, seek to be best, Inter dependency(尊重,利益合一,聚焦战略,创新,专注外界,认可所长,追求最好,相互依靠)。

入职第一训:新员工入职培训的第一天就是人手一本PVP 培训手册,听人讲解PVP,就像孩子一进幼儿园就被告知吃饭前要洗手一样。

宝洁的PVP 是如何得到贯彻的:管理做法举要

Trust & Respect员工,帮助员工passion for winning &seek to be best

加入宝洁后的第一个年终,我没有拿到最好的成长评估结果,只得到了中上(其实已经是非常出色的成绩了,仅仅不是第一)。我的上司,还有上司的上司二个人一起跟我座谈,公布我的评估成绩,分析我的优势和机会,跟我讨论我的成长计划。最后,这个美国人总监很挚诚地说:杨,我为你的出色骄傲,第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%,而你做到了。按照咱们中国人从小上学的习惯,老师表扬了,咱们肯定要说:那我以后会更加努力,力争第一什么的。所以我就说了一句应景话:谢谢老大的帮助,我会 继续阅读

某医药企业的健康产业转型战略项目

和君咨询 谭宏斌

近几年,“大健康”的概念逐渐兴起,以广阔的市场前景赢得了多家医药企业的青睐,各大医药企业纷纷转型进入这一领域,获得了快速的市场增长,如云南白药、天士力等。医药企业在面对这样一个巨大的市场蛋糕,在没有额外投入支持,需依靠原有能力逐步进入培育的时候,对于市场切入点和战略路径的选择问题需跳出营销层面的思考,在产业、战略、品牌、产品、组织等企业发展所需的多个能力环节寻找自身所具备的支撑点,经过系统的思考,选择最适宜自己的发展路径。

以下,笔者以一家医药企业的大健康战略选择之路举例说明,医药企业在进入大健康领域时应如何结合自身能力选择切入点和发展路径。

一、背景:多业务、大布局,如何切入?

地处东北的医药企业大可集团是一家专门生产和销售治疗皮肤病药品的医药企业,董事长是科学家出身,早年凭借科技专利技术和当地祖传的独特医学配方研制了一种治疗皮肤癣的膏方,凭借着产品神奇的药效和免费试用的人海营销战术快速打开了市场,产品的口碑也赢得了大量的重复购买和品牌知名度。目前企业发展到了三个亿的规模水平,近年来,随着市场竞争的加剧,市场进入者的增多,企业的市场增长遇到了瓶颈,业绩增长有所放缓。为了寻求业务的增长,大可集团基于当地的菊花药材等产品,开拓了药材的贸易业务,以寻找新的业务增长点,虽然凭借产地的价格优势快速走了一些量,但贸易的模式注定产品的利润率不高,加之市场小、散、乱、弱的竞争情况,也让企业看不到未来的发展方向。除了以上这两大块业务,借助中医的传统养生文化,开了几家线下养生门店,但盈利状况依然不好,最近几年一直在亏损。

面对这样的一个企业,这样的业务布局情况,从哪个业务板块发力进行转型,进入大健康领域呢?是原有增长乏力的药品?利润率低的药材饮片?还是一直亏损的养生门店?之后该如何切入,未来又该如何发展呢?这一系列问题摆在了企业家的面前,一筹莫展。对企业未来的发展方向,不得不仔细思考,到底从哪里破局? 继续阅读

定位理论强调专家品牌的重要,但在中日韩以及印度等市场某个综合性大企业的统一品牌如三星、LG、松下、海尔,印度的塔塔

作者: 柯恩

杰克·特劳特(Jack Trout)是定位理论之父,他早在40年前提出了“定位”的战略理论,认为企业必须在市场中确定能够被顾客接受的“品牌定位”,然后再以这个定位引领内部运营。定位理论认为,我们生活在信息爆炸的社会,而消费者只能接受有限的信息,企业必须让自己的品牌在顾客心中占据有利的地位。这个理论简单易懂,而且也符合我们生活中的日常感知,所以不仅在学术界对迈克尔·波特的竞争理论和蓝海战略等理论产生了潜移默化的影响,在商业实践中也得到美国乃至全世界的企业的广泛接受。最完美的定位是使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌例如,可口可乐、吉列剃须刀、谷歌、施乐复印机就是最典型的定位成功者;在中国也不乏有着鲜明定位的成功企业,比如王老吉凉茶、喜之郎果冻、九阳豆浆机、格兰仕微波炉、波司登羽绒服等。

杰克·特劳特是定位理论最热心的传道者之一,他先后撰写了15本书,不断更新、发展和强化定位理论。他喜欢简单明了的公司口号,他旗帜鲜明地倡导专家品牌。他反对价格战,反对品牌延伸,反对(大部分)企业并购。他还特别重视品牌的名字(和读音)。近日,本刊高级编辑柯恩专门采访了杰克·特劳特。在本次专访中,特劳特先生回顾了定位理论的发展过程并就该理论在中国的具体运用做了点评。

定位理论在中国已经很有名了,可否描述一下你最初是如何建立这个理论的?

40年前,我在一本当时名为《产业营销》(Industrial Marketing Magazine)的杂志上发表了第一篇关于定位理论的文章,标题叫《定位:同质化时代的竞争之道》(Positioning Is aGame People Play in Today’s Me-Too Marketplace)。之所以有这个想法,是因为那时我发现, 市场竞争越来越激烈,跟风产品越来越多,消费者心智中装不下那么多品牌。为了在竞争中胜出,企业必须理解消费者的大脑是如何工作的,并在消费者心智中占有一个独特的定位。这个基本的想法成为我这么多年来 继续阅读

通向互联网未来的七个路标(全文)-腾讯2013年WE大会

作者|马化腾

马化腾腾讯2013年WE大会讲话
大家下午好!能坚持到现在应该非常辛苦,但是我和在座所有的朋友一样,感到整个下午非常兴奋。在这里我们看到了很多前沿的科学思想还有最新的技术,包括天马行空的一种想象力,我想我和在座的朋友都一样,都感到震惊,所以我在后台候场的时候我也不愿意失去哪怕一个片断。

这次的论坛和我以往参加的很多行业的论坛有一个最大的区别,我们很少谈商业或者是公司之间的一些竞争等等,这和我过去参加很多的论坛一个很大的区别,我们谈 的是一种对未来如何用科技改变人类生活,如何解决我们可能现在想不到的未来的很多问题的一种共同的追求。这里我看到了很多的激情。所以我今天也非常欢迎所有的朋友能够来到“WE2013”的这个大会,谢谢大家!

今天的主题是谈互联网,尤其是未来互联网会走向何方,有什么发展。我是作为从业者、作为一个企业家,我想从几个方面来谈一谈这方面的感受。

在谈之前,其实刚才的这个环境让我又从一个成为企业家的IT男又抓回我以前的梦想,我想每一个IT男都有一个成为科学家的梦想。我也不例外,我不知道其他的 IT男怎么想,我很小的时候是很喜欢科学,小时候希望成为一个天文学家。但是很可惜,这样一个梦想没有实现,我现在变成一个搞计算机、搞网络和经营企业。

前几年,有一个事情也挺打动我的,公司还没有上市之前,我跟我们很少数的一些创业伙伴在一起,当时我们团队里面也有一些喜欢天文的 同事,我就梦想说能不能我们没有时间观测星空,而且周围光污染特别严重,你要找一个地方看到星星很难了,能不能找到一个地方安装一个望远镜自动的,连接到网络上,我现在随时在电脑或者手机上可以观测天文,甚至可以分享给全部网络上的用户和同好那该多好。当时觉得这是天方夜谭畅谈一番而已,没想到过了几年我 们的创始团队,前十名的创始团队有两名跟我一样都是做后台服务器开发的,他也很喜欢天文,有一天他告诉我,他实现了。他们跑到云南丽江雪山上面买下一个民居,在那边搭建了一个天文台,联了网,可以远程控制,远程自动打开观测传回图片。我觉得这个很神奇。

当然你们在座的人会说,为什么他就能够随随便便买一个房子呢?当然他是腾讯的创始员工。所以我这个小故事就是说,我们虽然在做企业,但是我们没有磨灭了我们的梦想,我们还是追求我们的科技、追求我们的IT,如何能实现一些很酷的、能够没有这些技术做不到以前想象不到的事情,我始终是抱有这样的一种热情。

下面转入正题,四十多年前计算机第一次连接以来迅猛地发展,全世界所有的计算机连接了起来,这个诞生了很多的新问题。对于我们来说,这是一个全新的世界,所以我想后面很多的企业都觉得互联网是一个新经济、虚拟经济,他跟我传统行业是没有关系的。我想借助一些其他的案例来说明这是一个大趋势,他已经不再是新经济了,他以后是主体经济不可分割的一部分。因为现在越来越多的实体、个人、设备都连接在一起。我后面是希望能用几个观点和大家分享我对这些的看法。

这些观点不一定正确,我只是抛出来和大家分享一下我最新的一些思考。因为我是工程师出身,我也不会讲语录,也不是导师,也不会说心灵鸡汤,最近微信上说哪六种人不交往的心灵鸡汤,大家一看就知道假的,不是我说的。所以我想跟大家分享一下我自己一些朴素的感受。

第一,连接一切。

前面很多的演说者说了很多连接的东西,对于我们的感受来说,这两年移动互联网手机成为人的一个电子器官的延伸这个特征越来越明显,他有摄像头、有感应器,几乎人的器官延伸增强了,而且通过互联网连在一起了,这是前所未有的。不仅是人和人之间连接,我们现在未来也看到人和设备、设备和设备之 间,甚至人和服务之间都有可能产生连接,微信的公众号是人和服务的一个尝试。所以说PC互联网也好、无线互联网也好,甚至是物联网也好,等等这些都是一种 不同阶段、不同侧面的一种看法,他最终其实是一个很大全、全面联系的一个网络实体,这也是我们未来谈论一切变化的一个基础。

二“互联网+”创新涌现。

“+” 是什么?传统行业的各行各业。我们过去中国互联网十几年的发展,看到互联网加什么? 继续阅读

中粮集团全产业链的集团管控战略案例

作者:白万纲|杨勇松
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现代企业之间的竞争,不仅是单个企业之间的对抗,而且更是围绕企业分别向上和向下分别延伸出的价值链条之间的整体比拼。中粮集团从粮油食品贸易、加工起步,逐步向实体领域发展,成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司,居中国食品工业百强之首,连续18年位列《财富》世界500强企业之列。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮集团管理团队发起的一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型,从过去的以外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸,增强市场主导能力。

2005年4月,中粮集团经过广泛的深入思考,确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展思路,即:中粮集团的第一要务是发展好主营业务,不搞过度多元化,新进任何行业都将慎之又慎;行业之间要具备相关性和协同性;每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略,业务单元之下不能再有多元化的业务组合;要把资源配置到有发展前景的业务单元,并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。

全产业链产品逻辑

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在新战略思想的指导下,中粮集团通过一系列的并购及分拆上市,形成了由粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个业务板块业务构成的产业发展新格局,基本实现了贸易向产业的转型,。中粮的竞争力也得到很大提高: 2004年,中粮集团总资产598亿。2011年3季末,中粮集团总资产达2605亿。8年间,中粮集团总资产增长了3.36倍。与2004年相比,中粮集团2008年的总资产、营业收入增长1倍多,经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。

一、模式转型之痛

任何一个企业要实现模式的成功转变,都存在一定的要经历一番“阵痛”,中粮集团也不例外 继续阅读

2013年互联网趋势报告—英文原版下载by互联网女皇 玛丽·米克尔(近三年下载)

美国KPCB风险投资公司的著名互联网分析师玛丽·米克尔(Mary Meeker)每年发布的《互联网趋势报告》俨然已成为业界一个风向性报告。2013年5月29日,米克尔在AllThingsD D11大会上发布了她最新的报告。(文章末尾附上2011年、2012年和2013年中英文原版下载地址)

Mary Meeker, a partner at Kleiner Perkins Caufield Byers, has released her latest compilation of eye-popping data concerning trends on the web and in mobile. Meeker’s analysis and data points are well-known for giving a comprehensive overview of what’s happening now in tech.

Meeker presented the report this morning at the All Things Digital conference in Rancho Palos Verdes, Calif.

 

2013年互联网趋势报告中英文文版本 高清下载地址
http://pan.baidu.com/s/1w6YOe

2012年互联网趋势报告中英文文版本 高清下载地址
http://pan.baidu.com/s/1nthr3p3

2012年互联网趋势报告中英文文版本 高清下载地址
http://pan.baidu.com/s/1dDuyYfZ

新中基的产业战略选择与国际化(战略规划案例详解第一期)

2008791184971
和君咨询|周彦平

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前言:进入2013年第三季度,新中基目前的经营情况并不乐观。根据新中基公司2013年第三季度报告显示,归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润(元)为-58,022,660.22元。

但是我们依然不能得出当初的战略选择是否正确。因为公司运营的好坏,战略规划仅仅是一个影响因素。

然而作为6年前的一个经典咨询案例,我们还是有必要再来梳理和回顾一下当时的案例,也许我们可以从中找到更多新的发现;也许也可以加强我们对战略规划的新认识。

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刘一,一位普通的美术教师,新疆某大学美术系的创始人之一。在他三十四岁的时候,母亲的一场重病彻底改变了他的人生航向。为了挽救母亲的生命,身为长子的他到处求医问药、不惜代价,为此家庭背上了沉重的债务。母亲病故后,如何偿还债务,成为了刘一人生中最严峻的挑战。每月60多元的工资收入,何以去承担起支撑整个家庭的责任呢?他毅然放弃了自己的专业,辞去了安稳的教师工作,走上了经商的道路。是年,公元1992年,中国的市场经济正在经历小平南巡讲话的“春天的故事”。此后8年,他一路“摸着石头过河”,敢闯敢干、艰苦奋斗,一步步地把自己创办的企业拉扯大。至2000年,刘一经营的企业――新疆中基实业股份有限公司(新中基)正式上市,一个学美术专业、被生活所迫一猛子扎进商海的教书人,在经历了8年的闯荡和苦干之后,摇身一变成为了上市公司的 继续阅读

新中基的产业战略选择与国际化(战略规划案例详解第二期)

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于是,一项关于新中基业务在兵团中权重占比的研究分析开始了。这项研究分析得出下表:

新中基各产业规模占兵团同产业规模的比例

  新中基 兵团 新中基占兵团比例 全国 兵团占全国比例
工业 3663万元 28亿元 1.30% 119048亿元 0.02%
农牧业 8696万元 60亿元 1.50% 24516.7亿元 0.24%
进出口贸易 3528万美元 40908万美元 8.60% 3239亿美元 0.13%
葡萄酒 1000吨 3300吨 30.30% 30.5万吨 1%
番茄加工业 4.6万吨 13万吨 35.40% 28万吨 46.40%
耕地面积 12.3万亩 1545万亩 0.80% 15.6亿亩 0.99%
商品猪存栏 4万头 61万头 6.60% 53000万头 0.12%

从表中我们可以看出,新中基的大多数业务在兵团中的权重都很小,但蕃茄加工业和葡萄酒业的规模在兵团的同产业规模中权重最大,分别占比35.40%和30.30%。其中,兵团的蕃茄加工业规模占有全国蕃茄加工业总规模的46.40%,而兵团的葡萄酒业规模则仅占全国规模的1%。这些数据表明,新中基的大多数业务,在兵团内部没有规模优势和竞争力;而它的蕃茄加工业和葡萄酒业,在兵团内部有着领先的规模优势和竞争力。放到全国范围来考量呢?兵团的葡萄酒业仅占1%的全国份额,没有规模优势和竞争力;而兵团的蕃茄加工业则占领了全国规模的半壁江山,有着压倒性的规模优势。由此推测,作为兵团里的上市公司和蕃茄制品的龙头企业,新中基如果聚焦于蕃茄加工业的投资和发展,可望坐大。这一推测,为我们聚焦 继续阅读

移动通信行业人才培养项目操作解答—管理者的困惑

原文作者:张高陆;图云网首发

在于通信业企业的人力部经理和培训主管等深入沟通中,我们发现企业在人才培养方面存在的诸多共性问题:

培训主管的困惑:
我天天都在忙,围绕集团公司的培训KPI指标做,可是一年下来员工的培训满意度还是那么低,实际培训效果不高,有时候我自己也怀疑,培训真的有用吗?

天天忙着这些照片、签字表、报表、培训报告等等事务性工作,我都找不到自己工作的焦点了,我的价值难道就是做这些事务性工作吗 继续阅读

如何诊断公司战略的成败得失

和君咨询|熊雪涛

经常有朋友问我,你是专门搞战略咨询的,那战略诊断应该怎么做呢?确实,战略规划难,战略诊断更难。绝大部分的战略规划都在依葫芦画瓢,真正追问一句你的公司战略究竟有何成败得失,回答者往往避重就轻,或者语焉不详。

战略诊断难在哪里

1、从“无”到“有”的战略“素描”难。

任何企业都有自己的战略,即便是街边练摊的,也知道在位置、时段和食客的偏好上做文章。很多企业家对于企业的发展、对形势的估计都有自己的判断,在脑子里都有关于公司战略的片段,还没有落在纸面上,也还说不太清楚。要把这些片段串起来,从“瞎子摸象”变成战略的“3D图形”,完成企业的公司战略“素描”,是战略诊断的难点之一。

2、不同公司的战略变化多端,不易捉摸。

企业的战略选择不拘一格。“夜里想了千条路,天亮依旧磨豆腐”是一种战略选择,“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴”也是一种战略选择,没有好坏之分,只有适合不适合自己。

在产业跨界如此频繁,商业模式创新层出不穷的今天,同一个行业的企业战略也有很大差异。比如煤炭流通行业,从煤炭采掘、煤炭物流,到煤炭消费环节,都有实力雄厚的国企巨头参与其间,也有以“煤炭供应链管理专家”为战略定位的民营企业,利用网络效应,结合服务和金融手段打造新的煤炭流通王国。再比如旅游行业,同样都是“吃住行游购娱”,有的企业以重资产为依托延伸产业链,有的则选取市场化特征更明显的“购物”环节入手。

“说一套,做一套”也是常见的公司战略现象 继续阅读