定位理论强调专家品牌的重要,但在中日韩以及印度等市场某个综合性大企业的统一品牌如三星、LG、松下、海尔,印度的塔塔

作者: 柯恩

杰克·特劳特(Jack Trout)是定位理论之父,他早在40年前提出了“定位”的战略理论,认为企业必须在市场中确定能够被顾客接受的“品牌定位”,然后再以这个定位引领内部运营。定位理论认为,我们生活在信息爆炸的社会,而消费者只能接受有限的信息,企业必须让自己的品牌在顾客心中占据有利的地位。这个理论简单易懂,而且也符合我们生活中的日常感知,所以不仅在学术界对迈克尔·波特的竞争理论和蓝海战略等理论产生了潜移默化的影响,在商业实践中也得到美国乃至全世界的企业的广泛接受。最完美的定位是使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌例如,可口可乐、吉列剃须刀、谷歌、施乐复印机就是最典型的定位成功者;在中国也不乏有着鲜明定位的成功企业,比如王老吉凉茶、喜之郎果冻、九阳豆浆机、格兰仕微波炉、波司登羽绒服等。

杰克·特劳特是定位理论最热心的传道者之一,他先后撰写了15本书,不断更新、发展和强化定位理论。他喜欢简单明了的公司口号,他旗帜鲜明地倡导专家品牌。他反对价格战,反对品牌延伸,反对(大部分)企业并购。他还特别重视品牌的名字(和读音)。近日,本刊高级编辑柯恩专门采访了杰克·特劳特。在本次专访中,特劳特先生回顾了定位理论的发展过程并就该理论在中国的具体运用做了点评。

定位理论在中国已经很有名了,可否描述一下你最初是如何建立这个理论的?

40年前,我在一本当时名为《产业营销》(Industrial Marketing Magazine)的杂志上发表了第一篇关于定位理论的文章,标题叫《定位:同质化时代的竞争之道》(Positioning Is aGame People Play in Today’s Me-Too Marketplace)。之所以有这个想法,是因为那时我发现, 市场竞争越来越激烈,跟风产品越来越多,消费者心智中装不下那么多品牌。为了在竞争中胜出,企业必须理解消费者的大脑是如何工作的,并在消费者心智中占有一个独特的定位。这个基本的想法成为我这么多年来著书和工作的基石。

我在商业领域工作的这么多年间,若说有什么事发生了戏剧性变化,那就是竞争水平的惊人提高。当今世界,竞争愈演愈烈,毫无消减之势。最近几十年来,在几乎每个品类中,产品的可选择数量都有了惊人增长。据估计,美国市场上有100万个标准存货单位(SKU)。一家普通的超市有40,000个标准存货单位。令人吃惊的是:一个普通家庭80%-85%的生活所需只来自150个 标准存货单位。这意味着超市里的其他39,850个标准存货单位可能被消费者忽视。

在20世纪50年代,买车意味着在通用、福特、克莱斯勒区区几个品牌中做出选择。如今,你依旧可以在通用、福特和克莱斯勒之间选择,但你也可以从讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、 宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃中挑选你心仪的一款。20世纪70年代早期,市场上只有140种车型,如今则超过300种。消费者的心智痛恨 复杂和混乱,在这么多的品牌中,你可以想象有多少品牌会因缺乏定位而无法在顾客心智中立足,从而被顾客忽略。没有进入顾客心智的品牌,其整体企业的生产率低下,人员也很难成长,如五十铃、三菱等,这样的企业对于社会资源特别是人力资源而言是一种巨大的浪费。

我很早就发现,品牌并不是靠投入大量金钱与传播就能进入顾客心智的,而是要以准确定位为前提。进一步说,最有力的战略定位是准确聚焦在一个词上。 例如,沃尔沃的“安全”和宝马的“驾驶”。当然,后来我还发现,对于宝马与奔驰这样有了正确定位战略并进入顾客心智的品牌而言,也会经常在内部运营和配称上不自觉地偏离定位,从而使经营投入不产生绩效乃至破坏绩效,更严重的是反过来破坏定位与品牌。奔驰的C级轿车,宝马的7 系列以及沃尔沃的敞篷车都属于这一类。总之,我发现,企业如果不能从顾客心智中的定位出发以引领内部运营,必将造成企业的绩效不佳。基于此,我根据《韦氏字典》对战略一词的定义—针对敌人确立最具优势的位置(position),将我发现的一系列有关心智运作的商业规律命名为“定位”(positioning)。

市场的繁荣、消费者选择的增加,给企业带来的是噩梦吗?

典型的观点认为,更多的选择能吸引更多的消费者。实际上,心理学家指出,大量的选择正在把我们逼疯!30年前,美国市场上只有1种隐形眼镜,5种跑鞋,现在则有30多种隐形眼镜,将近300种跑鞋。这种繁荣甚至促成了一个新的行业诞生,就是帮助你做出消费决策的行业——无论你到哪里,都有人就各种事情为你提供建议。像美国的《消费者报告》(Consumer Reports)和《消费者文摘》(Consumers Digest)等杂志,就是通过频繁地更新其报道的产品品类,来应付层出不穷的新产品和新品类给消费市场的冲击。唯一的问题是,这些杂志涉及太多的细节,以致让你读了之后,比一开始更加迷惘,更不知道如何选择。

正如社会学教授巴里·施瓦茨(Barry Schwartz)所言:“太多的选择加大了人们延缓决 策的可能性。它提高了人们的期望,令消费者为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话,你不会期望太高。但如果有几百条牛仔裤的话,你就会期望找到其中最完美的一条。” 更多的选择其实会抑制消费者的购买动机。在这种混乱情形下,企业想要自己的品牌从众多选择 中脱颖而出,必须有一个清晰易懂的定位。

你认为新技术的发展,特别是互联网的出现对于定位理论有何影响?

在我看来,互联网只不过是又一个新的营销工具或者媒介,你用它来讲述你的故事。不过, 到目前为止,90%的营销费用还是流向了传统媒体。虽然互联网这个话题很热门,但总的来说, 它对商业世界的影响目前还不是很大。彼得·德鲁克在很多年前说过一句名言:“营销和创新是企业的两个基本功能。营销和创新产生成果,其他都不过是成本。”这句话今天仍然有效。互联网只不过是有待开发的营销新工具而已。

有意思的是,对于互联网企业来说,定位理论显得更加重要。因为互联网省却了构建营销渠道的庞大工作,从而使得心智定位的决定性作用更加明显。这也是互联网企业为何要不顾赢利而烧钱的原因——谁抢先占据了顾客的心智,谁就是最大的赢家。毫不夸张地说,对于互联网企业而言,定位就是一切。亚马逊在心智中代表了网上书店后,巴诺就难再出头了;谷歌在心智中占住了“搜索”的定位后,微软与雅虎就无力回天。无论后者的管理有多么好,财力多么大,人员有多么努力也行不通,因为心智定位不易改变。

你用定位理论为客户提供咨询服务已经很多年了,你觉得比较成功的案例有哪些?哪个案例最令你感到遗憾?

针对美国航空、达美航空这些巨无霸企业的多舱级混合经营特点,我将西南航空定位为“单一舱级”的航空公司,这一战略使西南航空成为有史以来最赚钱的航空公司。这可能是众所周知的案例。大家所知不多的是,很多年前,我建议IBM用“电脑集成服务”的定位替代“大型主机”的定位,从而协助这个蓝色巨人成功转型。当时的蓝色巨人连续几年巨亏,已是摇摇欲坠,主流的应对办法是将IBM肢解成多个公司。这也不奇怪,因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司,也是世界上第二大软件公司,还是世界上第二大芯片公司。我的看法是,既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术,它就理当为客户提供最佳的电脑集成服务。

近几年,我最喜欢讲一个案例,是我帮助“棒!约翰”(Papa John’s)从一个很小、很小的企业迅速成长为一个大企业的故事。 做比萨饼的企业有很多家, 其中有一个品牌叫 “棒!约翰 ,它采纳了我的定位建议,提出“更好的馅料,更好的比萨”口号,以此重新定位了自己,表明它的比萨饼要好于必胜客这个行业巨头。这一定位取得了巨大成功。

说到最令我遗憾的案例,要数美国国际集团(AIG)。若干年前,我建议它将自己定位为“美国的劳合社*”。可惜它们最终选择的战略是开设金融服务和其他业务,想为所有客户提供所有产品,这正是定位理论的大忌。在2008年大崩盘之前,AIG旗下的子公司从事财产保险、伤亡保险、人身保险、金融服务、退休储蓄产品、资产管理和飞机租赁,成为全球最大的保险公司。这么大的一个公司,失去有竞争力的定位,根本无法管理。难怪集团一个仅有300名雇员的伦敦分部,因衍生性金融商品的经营失利,就将该集团推上了悬崖。这是一个非常悲惨的故事,其实结局原本不必如此。

我们知道你一向反对价格战,不过,既然所有人都知道价格战不好,为什么仍然有许多公司选择打价格战呢?

要我说,如果一个企业没有令自己与众不同的定位,那就只能靠低价生存了。许多公司没有发展出自己的独特定位,它们唯一可以选择的战略就是跟着竞争对手后面一再降价。 也就是说,打价格战并不是企业的主动选择,而是缺乏正确定位被逼走上的不归路,一旦上路之后就身不由己了。

但是少有公司对这种低价竞争方式感到满意,理由很简单,你的每个竞争对手都有铅笔。有了铅笔,它们可以随时标低价格,你的优势也就会随之消失。正如迈克尔·波特说的,如果你的竞争对手能够把价格降得和你一样低,那么降价通常是愚蠢的行为。

所以我常说,定位是一项客观的需要,所有公司都要考虑定位:要么你正确地定位,从而与众不同;要么你错误地定位,这就易陷入价格战。这一理念我用作了一本书的书名——《与众不同》(Differentiate or Die),意思是说:品牌有且仅有两种存在方式,要么差异化,要么陷入价格战,直至死亡,别无选择。

定位理论强调专家品牌的重要,但是我们也发现,在中日韩以及印度等市场,消费者很愿意接受某个综合性大企业的统一品牌,比如三星、LG、松下、海尔,印度的塔塔。甚至西方国家也有这样的情况,比如美国的通用电气或者德国的西门子,它们也都在多个行业里使用同一个品牌。你怎么看这种现象,还是说你认为这些品牌迟早会输给专家品牌?

有些综合性大品牌在发展中国家表现得不错,其中很多是亚洲的家族企业或者大型集团公司(chaebol)。但是,随着市场逐渐成熟,竞争越来越激烈,这些品牌就会变得疲软。原因就在于那些专精定位于单一品类的专家品牌必然崛起。即使在美国,通用电气也要稍逊于联合技术公司(United Technologies)。

通用电气只使用一个品牌,这使得它几十年来不断地退出了许多领域。杰克·韦尔奇1981年上任所做的第一件事,也是最重要的事,就是退出不能获取“数一数二”地位的领域,不管业务是否赢利。这遵循了定位理论的“二元法则”,即任何品类在顾客心智中,长远看只能容纳两个品牌。正是这股心智力量,一方面淘汰了各行业落后的竞争者,另一方面驱动着全球商业的并购大潮。我认为,正是数一数二战略成就了杰克·韦尔奇“全球第一CEO”的地位。自韦尔奇以来,通用电气从一百多个业务单元缩减到十一个业务单元,可以肯定,这一趋势还将继续。

西门子也一样,几年前它被迫将手机业务出售了。同样,西门子的坏消息还没完。像通用电气与西门子这样的百年老品牌,它在许多领域是开创者并保持着数一数二的地位,这使得它们失去竞争力的过程变得非常缓慢,因为定位中还有另一个原理,那就是心智难以改变。当你的历史悠久,又数一数二时,这种心智地位极难改变,这是通用电气和西门子还能在众多领域保持共 用一个品牌的原因。如果你是一个缺乏百年历史的品牌,也缺乏产业的原创性,你就更没有筹码 去效仿通用电气和西门子了。

我更欣赏联合技术的战略。联合技术公司的战略是使用各种专家品牌,比如电梯领域的奥的斯(Otis),空调领域的开利(Carrier),喷气式发动机引擎领域的普惠(Pratt & Whitney), 直升飞机领域的西科斯基(Sikorsky)。 亚洲市场也开始认识到定位经营的优势了,我现在正在和一个大型印度公司合作。他们目前只有一个家族品牌,我正和他们一起探讨和研究,转向多个专家品牌的战略。

你对蓝海战略有何评价?

我在《22条商规》一书中明确提出:“做第一个,比‘做得更好’,是个更佳的选择。” 我觉得蓝海战略的想法类似于此。

《蓝海战略》一书风行世界有几年了,正如我当初的预料,它的热潮会像呼啦圈一样退潮。 因为《蓝海战略》没能回答一个根本性的问题,在科技日新月异的时代,今天的蓝海明天就成了红海。定位理论恰恰解决了这个根本性的难题。与《蓝海战略》不同,我讲的“做第一胜过更好” 是指在心智中的第一。 现在最大的盲点在于, 人们以为市场竞争是一场产品的竞争,《蓝海战略》 仍不脱此窠臼。实际上,市场竞争是一场心智之争,这才是定位理论的核心。

只有在心智之中才存在蓝海战略。抢先在顾客心智中注册一个定位,其他的企业可以复制你的产品,也可以复制你的运营,但在心智中的定位却不可复制。这正是心智运作的重要规律。当一个品牌成功定位之后,其余的复制品牌不但不会成功,反而会推动已有定位品牌的成长。例如,上世纪60年代,当IBM注 册了“电脑”的定位之后,GE投入巨资进入该定位市场,结果证明,GE不但没有成功,反而推动了IBM成长为巨人。有趣的是,正是从这个历史教训中,我发现了心智运作的规律,从而创建了“定位理论”。我那时坚决反对GE以这种同质化的方式进入电脑市场,并为其指出了正确的战略定位之道。遗憾的是GE没有听从我的衷告。

对于蓝海战略我还要补充以下两点:

第一,市场地位决定战略性质。换句话说,蓝海战略并非先验地就是好战略,而是有条件的。如果你处于市场的前几位,你最佳的战略选择可能并非蓝海,更可能是红海。这种企业一发动蓝海战略,很可能分兵多头作战,甚至把品牌延伸了,这样恰好削弱了自己的势力。比方说早期的百事可乐吧,它就是在一百多家可乐公司的红海中发展出了重新定位可口可乐的对抗战略而大获成功的,百事并不是急于跳出可乐品类去做果汁或其他的新东西。这就是说,你通过重新定位竞争对手,仍然可以在一片红海中活得精彩。还有,如果一个小游击公司贸然发动蓝海战略,只会引狼入室,很快被强大的对手跟进,成为他人的“研发中心”。

蓝海战略的第二个补充在于,不要把创新绝对化,追击比开创更重要。王老吉的成功,首先在于它是第一个进入消费者心智的代表了凉茶品类的品牌,其次就在于持续的追击。王老吉通过设计最低成长速度,保持单一品项以简化所有运营等等,目的就在于确保持续的热销,从而使可口可乐和百事可乐等 国际巨头来不及阻击。

《蓝海战略》的积极意义在于,它客观地揭示了同质化竞争的残酷性与普遍性。正是同质化的压力,迫使人们向往一个无人竞争的蓝海乌托邦。去世界上的任何超市走走,你会发现,货架上躺着的大都是因缺乏定位而半死不活、任渠道随意宰割的品牌。你可以据此推想这些品牌背后的企业,其生产率之低,其员工生活质量与自信度之差。这恰恰是定位理论可以大大发挥作用 的地方。

苹果公司本来是做电脑的,进入手机领域之后大获成功。中国的联想集团最近也大张旗鼓进入了手机行业,你觉得这个战略会成功吗?

我不太了解联想的具体战略,但是我希望它们能够借鉴一下苹果运用品牌的方法。苹果公司并不推广“苹果”。它们推广的是“Mac”、“iPod”、“iPhone”和“iPad”这些品牌。苹果明白了定位理论一个很重要的原理,那就是竞争的基本单位是品牌,而不是公司或企业。它们在苹果的名下, 建立起一支专业品牌的家族。 吉列对自己的剃须刀系列品牌也是采取了类似战略,还有英特尔的芯片。当然,这一点宝洁公司领悟得最深,这也是这家公司如此成功的原因。

品牌是一个方面,另一方面还得有正确定位。除非联想为手机品牌发展出一套有利的定位战略,否则也不可能成功。听我中国的合伙人介绍,很遗憾,联想目前并不具备这一成功要素。

当你为客户提供定位的咨询服务时,你都是怎么做的?

我会从市场中的竞争以及消费者的认知着手。首先你必须知道竞争对手哪些方面比较强, 哪些地方比较弱,然后避开其强点,利用其弱点。比如,我最近有个客户来自软件行业,它们最大的对手有着卓越的软件和庞大的客户群体,但是它们有个弱点,就是“不确定性”,这可是规划的大敌。而我们的客户,其软件恰好建立在应对不确定性的基础上。所以,我们的定位战略就 聚焦于对手的弱点上:对手无法处理不确定性,因而在安装部署时会耗费更多的成本和更长的时间。

任何强大的对手都会有自己无法克服的弱点吗?

当然。重新定位竞争对手往往是在领先品牌的强势中寻找弱点,并攻击此弱点。没错,我们指的就是在领先者的“强势”中找弱点,而不是去别处找弱点。有时领先者会有一些弱点,但那仅仅是弱点而已,并不是其强势中的固有部分。但是还有另一种弱点,是由强势造成的。如安飞士汽车租赁公司(Avis)曾用的广告语——“选择安飞士租车吧,我们柜台前的队伍更短。”赫兹公司(Herz)无法对这一定位战略做出反击,因为作为最大的租车公司,“柜台前的队伍很长”是赫兹公司的固有缺点,也是多数领先者的缺点。

类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢?不要打味道和价格的主意。实际上,你应该忘了罐头盒里的所有东西,而把注意力集中在罐头盒本身,这才是金宝汤公司的薄弱之处。铁质的罐头盒会生锈。而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元,它绝不会轻易放弃这些设备。可是竞争者不会受到这种限制,它们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装。这本来是个好主意。遗憾的是,很少有企业能很快接受这种战略思维方式。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去,因为这些概念本质上带有负面因素,有悖于多数管理人员的“正面思维”。

你觉得市场上有哪些常见的对于定位理论的误读或者错误应用?

最大的误读是没有抓住“竞争的地点发生在顾客心智”这一要点,以致出现了定位的滥用。定位一词满天飞,比如价格定位、人群定位、功能定位等等,这些说法都属于运营层面的东西,而非心智层面。诚然,定位在操作上也会落实到企业环环相扣的运营活动中,正如迈克尔·波特所概括:“战略就是去创建一个有利的定位,并以此形成一套独具的运营活动。”但重点是,定位只能是存在于顾客的心智之中——这一点也是波特的著名论文《什么是战略》的唯一缺憾。

最大的错误应用就是资本市场或者企业自己本身想要强行实现增长的努力。这通常会导致产品线扩张,削弱消费者对品牌的认知。比如,前面讲过的“小型的、便宜的奔驰汽车”,这个想法会侵蚀奔驰品牌的声誉和消费者对其引擎技术的推崇。

我们曾应邀为一家多品牌的大型制药公司做商业计划评估。品牌经理们轮流提出下一年的计划方案。演示过程中,一位年轻主管警告说他主管的品类里出现了一个新竞争者,非常强势,足以打破品类的格局。但谈到销售计划时,他预计的增长率为15%。我们随即问他,既然出现了强大的竞争对手,如何实现这种增长?他回答说他们团队将会采取些短期措施并进行品牌延伸。我又问:从长远来说,这不是损害品牌吗?对,是的。那为什么还要这样做?因为老板逼他提出这个数字。于是,我不得不直接跟他的老板谈谈。

一个星期后,这个人的老板承认了这个问题,但老板的老板也需要这样的增长。你猜猜是为什么?是因为华尔街!有了15%的增长,企业收入5年大约就可翻一番了,股票会万无一失地成为股票市场的明星股,也就是说,首席执行官将会享受彩带飞舞的庆典了。这种想法毁了很多好企业。

改变既有的成功定位是另一个主要问题。比如,可口可乐公司放弃了 “It’s the Real Thing” (这可是真家伙)定位,结果付出了沉重代价。我认为宝马汽车现在用“Love”代替原先的“终极驾驶机器”也不是一个好主意。遗憾的是,营销人员讨厌一成不变,他们总想做点什么,结果对品牌造成了伤害。

高级灵长类动物都有称为反射性个人规划的本能。在公司中也有类似现象,当面临的决策要么对公司更有利要么对个人更有利时,人类在很多情况下会选择有利于个人的决策。这种现象的另一种说法就是给公司“打上个人印记”。

你最近的一本新书集中讨论了“重新定位”。什么是重新定位,企业应该如何进行重新定位?

重新定位就是调整消费者心智中的认知,这些认知可以是关于你的,也可以是关于竞争对手的。重新定位的关键在于为自己建立起正面定位。比如,一家番茄酱企业宣称自己的产品在加工过程中给番茄去皮,从而使口味和颜色更好,而竞争对手们都不去皮。这就是一次重新定位。 一家苹果酒公司给自己原本装在大塑料瓶里打折销售的产品改换上精美包装, 调整了口味和销售渠道,把原本廉价的饮料改为高端饮品,这也是一次重新定位。有时候,重新定位很简单,给产品换个名字就行。比如,“中国醋栗”听起来似乎不像是很好吃的东西,20世纪60年代,新西兰的水果商给它改了个新奇的名字叫“奇异果”(kiwifruit)之后,顿时大受欢迎。这也是一次重新定位。

需要提醒的是,重新定位是调整人们的认知,而不是改变人们的认知,这一点至关重要。市场上改变心智的失败案例比比皆是。施乐试图让人们相信,施乐还可以生产复印机以外的机器——比如计算机,结果损失了几十亿美元。可口可乐试图让消费者相信,新可口可乐比经典可乐更好,结果名利双失。凯迪拉克试图让消费者相信它的小型车和它的大型车一样好,推出了两个小型车的品牌。这两个品牌都是灾难,因为一辆看起来像雪佛兰的凯迪拉克车对于消费者毫无意义。

重新定位听起来简单,其实不然。当莲花公司被软件巨人微软用捆绑销售逼上绝境后,莲花面临的课题就是重新定位。我们将莲花重新定位为“群组”软件公司,在推动过程中,总共有十几位副总裁离职。如果没有CEO的坚持,莲花最后很难获得如此完美的成功,因为重新调整认知是个缓慢的过程,通常需要高级管理层很大的勇气。他们必须说服自己和员工,通常还有董事会。CEO必须亲自负责,扮演啦啦队长的角色。他必须保持乐观,不放弃希望。

在这个全球竞争越来越激烈的时代,您对企业家在做定位思考时有何最后的忠告?

我的答案或许会让你失望。几十年来,当我谈论定位时,总是力求简单和显而易见,以对抗外界的复杂。我的最后忠告是,尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多调研和思考。说实话,现在的调研已变成了玩数字魔方的游戏了。请记住定位的一条重要法则是:没有事实,只有认知。

通向互联网未来的七个路标(全文)-腾讯2013年WE大会

作者|马化腾

马化腾腾讯2013年WE大会讲话
大家下午好!能坚持到现在应该非常辛苦,但是我和在座所有的朋友一样,感到整个下午非常兴奋。在这里我们看到了很多前沿的科学思想还有最新的技术,包括天马行空的一种想象力,我想我和在座的朋友都一样,都感到震惊,所以我在后台候场的时候我也不愿意失去哪怕一个片断。

这次的论坛和我以往参加的很多行业的论坛有一个最大的区别,我们很少谈商业或者是公司之间的一些竞争等等,这和我过去参加很多的论坛一个很大的区别,我们谈 的是一种对未来如何用科技改变人类生活,如何解决我们可能现在想不到的未来的很多问题的一种共同的追求。这里我看到了很多的激情。所以我今天也非常欢迎所有的朋友能够来到“WE2013”的这个大会,谢谢大家!

今天的主题是谈互联网,尤其是未来互联网会走向何方,有什么发展。我是作为从业者、作为一个企业家,我想从几个方面来谈一谈这方面的感受。

在谈之前,其实刚才的这个环境让我又从一个成为企业家的IT男又抓回我以前的梦想,我想每一个IT男都有一个成为科学家的梦想。我也不例外,我不知道其他的 IT男怎么想,我很小的时候是很喜欢科学,小时候希望成为一个天文学家。但是很可惜,这样一个梦想没有实现,我现在变成一个搞计算机、搞网络和经营企业。

前几年,有一个事情也挺打动我的,公司还没有上市之前,我跟我们很少数的一些创业伙伴在一起,当时我们团队里面也有一些喜欢天文的 同事,我就梦想说能不能我们没有时间观测星空,而且周围光污染特别严重,你要找一个地方看到星星很难了,能不能找到一个地方安装一个望远镜自动的,连接到网络上,我现在随时在电脑或者手机上可以观测天文,甚至可以分享给全部网络上的用户和同好那该多好。当时觉得这是天方夜谭畅谈一番而已,没想到过了几年我 们的创始团队,前十名的创始团队有两名跟我一样都是做后台服务器开发的,他也很喜欢天文,有一天他告诉我,他实现了。他们跑到云南丽江雪山上面买下一个民居,在那边搭建了一个天文台,联了网,可以远程控制,远程自动打开观测传回图片。我觉得这个很神奇。

当然你们在座的人会说,为什么他就能够随随便便买一个房子呢?当然他是腾讯的创始员工。所以我这个小故事就是说,我们虽然在做企业,但是我们没有磨灭了我们的梦想,我们还是追求我们的科技、追求我们的IT,如何能实现一些很酷的、能够没有这些技术做不到以前想象不到的事情,我始终是抱有这样的一种热情。

下面转入正题,四十多年前计算机第一次连接以来迅猛地发展,全世界所有的计算机连接了起来,这个诞生了很多的新问题。对于我们来说,这是一个全新的世界,所以我想后面很多的企业都觉得互联网是一个新经济、虚拟经济,他跟我传统行业是没有关系的。我想借助一些其他的案例来说明这是一个大趋势,他已经不再是新经济了,他以后是主体经济不可分割的一部分。因为现在越来越多的实体、个人、设备都连接在一起。我后面是希望能用几个观点和大家分享我对这些的看法。

这些观点不一定正确,我只是抛出来和大家分享一下我最新的一些思考。因为我是工程师出身,我也不会讲语录,也不是导师,也不会说心灵鸡汤,最近微信上说哪六种人不交往的心灵鸡汤,大家一看就知道假的,不是我说的。所以我想跟大家分享一下我自己一些朴素的感受。

第一,连接一切。

前面很多的演说者说了很多连接的东西,对于我们的感受来说,这两年移动互联网手机成为人的一个电子器官的延伸这个特征越来越明显,他有摄像头、有感应器,几乎人的器官延伸增强了,而且通过互联网连在一起了,这是前所未有的。不仅是人和人之间连接,我们现在未来也看到人和设备、设备和设备之 间,甚至人和服务之间都有可能产生连接,微信的公众号是人和服务的一个尝试。所以说PC互联网也好、无线互联网也好,甚至是物联网也好,等等这些都是一种 不同阶段、不同侧面的一种看法,他最终其实是一个很大全、全面联系的一个网络实体,这也是我们未来谈论一切变化的一个基础。

二“互联网+”创新涌现。

“+” 是什么?传统行业的各行各业。我们过去中国互联网十几年的发展,看到互联网加什么? 继续阅读

中粮集团全产业链的集团管控战略案例

作者:白万纲|杨勇松
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现代企业之间的竞争,不仅是单个企业之间的对抗,而且更是围绕企业分别向上和向下分别延伸出的价值链条之间的整体比拼。中粮集团从粮油食品贸易、加工起步,逐步向实体领域发展,成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司,居中国食品工业百强之首,连续18年位列《财富》世界500强企业之列。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮集团管理团队发起的一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型,从过去的以外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸,增强市场主导能力。

2005年4月,中粮集团经过广泛的深入思考,确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展思路,即:中粮集团的第一要务是发展好主营业务,不搞过度多元化,新进任何行业都将慎之又慎;行业之间要具备相关性和协同性;每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略,业务单元之下不能再有多元化的业务组合;要把资源配置到有发展前景的业务单元,并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。

全产业链产品逻辑

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在新战略思想的指导下,中粮集团通过一系列的并购及分拆上市,形成了由粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个业务板块业务构成的产业发展新格局,基本实现了贸易向产业的转型,。中粮的竞争力也得到很大提高: 2004年,中粮集团总资产598亿。2011年3季末,中粮集团总资产达2605亿。8年间,中粮集团总资产增长了3.36倍。与2004年相比,中粮集团2008年的总资产、营业收入增长1倍多,经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。

一、模式转型之痛

任何一个企业要实现模式的成功转变,都存在一定的要经历一番“阵痛”,中粮集团也不例外 继续阅读

2013年互联网趋势报告—英文原版下载by互联网女皇 玛丽·米克尔(近三年下载)

美国KPCB风险投资公司的著名互联网分析师玛丽·米克尔(Mary Meeker)每年发布的《互联网趋势报告》俨然已成为业界一个风向性报告。2013年5月29日,米克尔在AllThingsD D11大会上发布了她最新的报告。(文章末尾附上2011年、2012年和2013年中英文原版下载地址)

Mary Meeker, a partner at Kleiner Perkins Caufield Byers, has released her latest compilation of eye-popping data concerning trends on the web and in mobile. Meeker’s analysis and data points are well-known for giving a comprehensive overview of what’s happening now in tech.

Meeker presented the report this morning at the All Things Digital conference in Rancho Palos Verdes, Calif.

 

2013年互联网趋势报告中英文文版本 高清下载地址
http://pan.baidu.com/s/1w6YOe

2012年互联网趋势报告中英文文版本 高清下载地址
http://pan.baidu.com/s/1nthr3p3

2012年互联网趋势报告中英文文版本 高清下载地址
http://pan.baidu.com/s/1dDuyYfZ

新中基的产业战略选择与国际化(战略规划案例详解第一期)

2008791184971
和君咨询|周彦平

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前言:进入2013年第三季度,新中基目前的经营情况并不乐观。根据新中基公司2013年第三季度报告显示,归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润(元)为-58,022,660.22元。

但是我们依然不能得出当初的战略选择是否正确。因为公司运营的好坏,战略规划仅仅是一个影响因素。

然而作为6年前的一个经典咨询案例,我们还是有必要再来梳理和回顾一下当时的案例,也许我们可以从中找到更多新的发现;也许也可以加强我们对战略规划的新认识。

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刘一,一位普通的美术教师,新疆某大学美术系的创始人之一。在他三十四岁的时候,母亲的一场重病彻底改变了他的人生航向。为了挽救母亲的生命,身为长子的他到处求医问药、不惜代价,为此家庭背上了沉重的债务。母亲病故后,如何偿还债务,成为了刘一人生中最严峻的挑战。每月60多元的工资收入,何以去承担起支撑整个家庭的责任呢?他毅然放弃了自己的专业,辞去了安稳的教师工作,走上了经商的道路。是年,公元1992年,中国的市场经济正在经历小平南巡讲话的“春天的故事”。此后8年,他一路“摸着石头过河”,敢闯敢干、艰苦奋斗,一步步地把自己创办的企业拉扯大。至2000年,刘一经营的企业――新疆中基实业股份有限公司(新中基)正式上市,一个学美术专业、被生活所迫一猛子扎进商海的教书人,在经历了8年的闯荡和苦干之后,摇身一变成为了上市公司的 继续阅读

新中基的产业战略选择与国际化(战略规划案例详解第二期)

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于是,一项关于新中基业务在兵团中权重占比的研究分析开始了。这项研究分析得出下表:

新中基各产业规模占兵团同产业规模的比例

  新中基 兵团 新中基占兵团比例 全国 兵团占全国比例
工业 3663万元 28亿元 1.30% 119048亿元 0.02%
农牧业 8696万元 60亿元 1.50% 24516.7亿元 0.24%
进出口贸易 3528万美元 40908万美元 8.60% 3239亿美元 0.13%
葡萄酒 1000吨 3300吨 30.30% 30.5万吨 1%
番茄加工业 4.6万吨 13万吨 35.40% 28万吨 46.40%
耕地面积 12.3万亩 1545万亩 0.80% 15.6亿亩 0.99%
商品猪存栏 4万头 61万头 6.60% 53000万头 0.12%

从表中我们可以看出,新中基的大多数业务在兵团中的权重都很小,但蕃茄加工业和葡萄酒业的规模在兵团的同产业规模中权重最大,分别占比35.40%和30.30%。其中,兵团的蕃茄加工业规模占有全国蕃茄加工业总规模的46.40%,而兵团的葡萄酒业规模则仅占全国规模的1%。这些数据表明,新中基的大多数业务,在兵团内部没有规模优势和竞争力;而它的蕃茄加工业和葡萄酒业,在兵团内部有着领先的规模优势和竞争力。放到全国范围来考量呢?兵团的葡萄酒业仅占1%的全国份额,没有规模优势和竞争力;而兵团的蕃茄加工业则占领了全国规模的半壁江山,有着压倒性的规模优势。由此推测,作为兵团里的上市公司和蕃茄制品的龙头企业,新中基如果聚焦于蕃茄加工业的投资和发展,可望坐大。这一推测,为我们聚焦 继续阅读

移动通信行业人才培养项目操作解答—管理者的困惑

原文作者:张高陆;图云网首发

在于通信业企业的人力部经理和培训主管等深入沟通中,我们发现企业在人才培养方面存在的诸多共性问题:

培训主管的困惑:
我天天都在忙,围绕集团公司的培训KPI指标做,可是一年下来员工的培训满意度还是那么低,实际培训效果不高,有时候我自己也怀疑,培训真的有用吗?

天天忙着这些照片、签字表、报表、培训报告等等事务性工作,我都找不到自己工作的焦点了,我的价值难道就是做这些事务性工作吗 继续阅读

如何诊断公司战略的成败得失

和君咨询|熊雪涛

经常有朋友问我,你是专门搞战略咨询的,那战略诊断应该怎么做呢?确实,战略规划难,战略诊断更难。绝大部分的战略规划都在依葫芦画瓢,真正追问一句你的公司战略究竟有何成败得失,回答者往往避重就轻,或者语焉不详。

战略诊断难在哪里

1、从“无”到“有”的战略“素描”难。

任何企业都有自己的战略,即便是街边练摊的,也知道在位置、时段和食客的偏好上做文章。很多企业家对于企业的发展、对形势的估计都有自己的判断,在脑子里都有关于公司战略的片段,还没有落在纸面上,也还说不太清楚。要把这些片段串起来,从“瞎子摸象”变成战略的“3D图形”,完成企业的公司战略“素描”,是战略诊断的难点之一。

2、不同公司的战略变化多端,不易捉摸。

企业的战略选择不拘一格。“夜里想了千条路,天亮依旧磨豆腐”是一种战略选择,“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴”也是一种战略选择,没有好坏之分,只有适合不适合自己。

在产业跨界如此频繁,商业模式创新层出不穷的今天,同一个行业的企业战略也有很大差异。比如煤炭流通行业,从煤炭采掘、煤炭物流,到煤炭消费环节,都有实力雄厚的国企巨头参与其间,也有以“煤炭供应链管理专家”为战略定位的民营企业,利用网络效应,结合服务和金融手段打造新的煤炭流通王国。再比如旅游行业,同样都是“吃住行游购娱”,有的企业以重资产为依托延伸产业链,有的则选取市场化特征更明显的“购物”环节入手。

“说一套,做一套”也是常见的公司战略现象 继续阅读

某能源集团企业的战略规划咨询项目案例分享

长城战略 马宇文

项目背景及客户需求:

本项目客户为大庆大丰能源科技集团,其在多年发展中积累了丰富的三次采油设备与服务经验,面对新的形势和发展环境其又将业务视角延伸到风电等新能源领域,并开始筹划国际化拓展。公司亟需明确新的发展定位和商业模式,以推进公司战略转型的成功突破。

长城战略咨询在承担大庆高新区管委会所委托的《大庆高新区百家重点企业发展战略和商业模式策划》项目过程中,长城战略咨询王德禄所长与大丰集团高总经过两轮沟通,其开拓性的战略思想和锐意进取的思路和长城战略咨询关于改变世界的商业模式设计思路取得高度一致。于是,大丰决定委托长城战略咨询就大丰的新能源业务战略的发展路径和商业模式进行系统的规划和设计。双方确定项目目标 继续阅读

品牌定位第2期:联想新产品VIBE-Z点评

联想品牌定位第二期点评:联想VIBE高端手机新产品VIBE-Z

12本网站继2013年11月9日发表文章《联想VIBE高端手机品牌为什么会失败》
之后,当时提出了核心观点:
“联想VIBE X高端手机,在手机产品本身方面(如产品设计、品牌宣传等方面),并没有有效地和联想普通联想手机进行区分”是联想联想VIBE X高端手机会失败的根源。

那么,12月份上市的联想最新产品VIBE-Z,又有哪些改进呢?它能够从苹果、三星高端智能手机中成功突围吗?或者联想根本就没有想过要把VIBE系列手机做到有多成功,难道VIBE仅仅是联想的一种在高端手机市场上的策略?其仅仅是联想的战术产品?

联想VIBE-Z的改动:

1-产品宣传变动点

正如本文上次着重说明的一样,联想首先在产品宣传(特别是皮套)方面进行了较大改善,并与普通的联想产品进行区分;

20140115233442

改动第1点:皮套
如上图,新增加了 继续阅读